安靜的廠區得益于優利德每年投入上千萬元購置自動化設備，促使其每年能以較少勞動力創造較大價值，一線制造工人僅約450人，并多年來保持雙位數的增長勢頭。這種“以機器替代人工”的理念反映了管理者居安思危的前瞻意識。

在這里，年輕而陽光的副總裁洪少俊先生熱情接受了我們的專訪。在近一小時的訪談中，洪少俊深入闡述了優利德的創業奮斗史、管理模式、“優利德人”精神，以及如何構建一支狼性團隊，并與經銷商建立有親情、可依靠的伙伴關系。

面向未來，洪少俊表達了一個深思熟慮的愿景，要以積蓄了28年來的力量，穩扎穩打，積極推進，把優利德打造成中國儀器儀表行業的世界品牌。

優利德發展三階段

儀商：優利德作為中國測試儀表市場第一大品牌，亞洲最具規模的儀器儀表公司之一，請簡單介紹一下優利德的發展歷程，與廣大讀者做個分享。

洪少俊：優利德是我父親洪佳寧先生于1988年創辦的，如今已經走過了28年。如果從優利德的發展歷程來看，主要經歷了3個階段。第一階段是1988年-1998年，這段時間屬于創業期，當時只算是一個作坊式的小廠，產品單一，主要生產電力測試的萬用表，處境艱難，當時考慮最多的是解決企業的生存問題，期間付出了許多努力，總算“活”下來了。

第二階段是1999年-2008年，這一時期是優利德的穩固發展期，這期間優利德走向正規化，內外功兼修，還是做了蠻多的事情，比如塑造品牌，建立市場形象（國內儀器儀表行業第一個打廣告的公司）；豐富產品線，維護與經銷商、用戶的關系；以及建立公司內部的整個管理體系，搭建各項的經營管理架構和制度，以及人才梯隊的人才培養、儲備?？梢哉f，這一階段我們才步入正軌，成為一家真正意義上的企業。

第三階段是2009年至今，是優利德的高速發展期。經過上一階段的整固和步入正軌后，這一時期，我們不斷改善之前所做的所有事情，并引入許多信息化的管理方式；同時加大投入，引進更多的人才，進一步提高和豐富產品線，不斷地更新換代。目前，優利德每年都保持兩位數的增長，不管是產品的品質、形象還是性價比，都得到了廣泛的認同，不僅在國內市場建立較高的影響力，同時也成為亞洲知名的品牌。

雖然說優利德是一家有28年的老企業，外面看到的是一家很有歷史感的公司，但是整個管理層都很年輕，經營團隊的平均年齡不超過40歲，原因就是我們大膽引進、啟用年輕人。我經常講，優利德的管理層是“一架有沉淀的戰斗機”，既有經驗又有沖勁。

6條好的經驗

儀商：如上述，優利德在創立之初，僅為一家小型的儀器儀表廠商，現在已然在國內國際市場均享有較高的知名度。請總結一下，優利德28年走來有哪些可以為同行借鑒的成功經驗？

洪少俊：成功經驗，談不上。但我們也一直在總結這28年走來的一些好經驗，在此就跟大家分享分享。

首先，優利德非常專注在儀器儀表這件事上。這么多年來，包括股東、團隊管理層在內，把它當作畢生的事業來做。我們絕不會因為房地產好賺錢就跑去成立一個房地產事業部，或者說過兩年股票好玩了便跑去炒股。我們熱愛這個行業，帶上自己的靈魂和頭腦，不斷打牢固基礎，一個一個腳印把它向前推進，一天天扎實地為優利德這個品牌“鍍金”。

第二，舍得投入研發。優利德的研發投入都占到銷售收入的10%以上，這在國內業界算是一個不小的比率。我們看長遠，許多投入是花在核心技術上的突破上，真正掌握核心技術，擁有自主產權。我們不會為了公司和股東就能多賺一點，把研發經費減少，反而持續地投入，讓整個產品線更加完善，這是我們后續發展的原動力。

第三，充分討論，民主決策。在優利德，任何決策都不會是老板一個人拍腦袋的，而是通過團隊的充分討論之后才做出的。任何問題都可以拿出來公開討論，任何不同的聲音都會聽，經過充分討論，大家在執行過程就不會存在“反正是老板自己決定的，我照干就好了”的消極想法，反而樂意接受并執行。所以，我們的政策扎實地貫徹。這既是優利德的一個經營特點，也是贏取市場的一個“法寶”吧。

第四，“狼性”的團隊精神。我把它歸納為優利德人的精神——刻苦、敬業、負責任，或者說有狼性，只要可以為客戶、合作方解決問題，我們都會把它做好；只要問題還在，大家就得想辦完成，經常開會到半夜；有時也為做標書熬夜到凌晨兩三點，但大家也不約而同地在第2天8點半準時上班，毫無怨言。我覺得這種團隊的精神是很難得、十分寶貴的。

第五，持續不斷調整銷營銷策略。我們以合作伙伴的利益作為出發點，銷售體系并不是調整一次就不管了，而是持續地做市場調查，持續地聆聽市場的反饋，收集信息，然后不斷地大膽地調整，因時因事制定出獨特的產品與市場策略，大膽創新；制定政策以后，再利索地執行、落實。這也是優德能脫穎而出的一個主要原因。

第六，扎實的后勤保障管理。優利德在包括物流、客服、維修等后勤的部門管理基礎是非常有底蘊的。業務在高速發展時，如果整個物流、服務后臺跟不上的話，一切都會大打折扣，因此我們非常注重相關的配套保障，跟得上業務發展的步伐。

多元化的產品線

儀商：我們知道，優利德擁有寬廣的產品線，在數字萬用表、汽車測試儀表、電力測試儀表、環境測試儀表、電源、安規測試儀器、通用測試儀器、過程測試儀器、通信測試儀器、數字存儲示波器等等，幾乎覆蓋了全線，而每個領域均取得靚麗的成績。請問，如此之全的產品線是如何組織生產與銷售的？

洪少俊：前面說過，優利德一開始生產的只有萬用表，產品單一，到后面就慢慢有了鉗表、溫度測量計、電力、測繪等產品，現在還不斷拓延相關的產品線，在我們的產品名錄上已經有了1000多個產品。別說在亞洲，就連在全世界也沒找不出一家企業像優利德這么全的產品線。

首先，產品離不開研發，優利德有4個研發中心，在每個研發中心之下又分有不同的項目組，各自有研發的產品主線，不同的團隊持續追蹤相關領域的技術突破，再加以研究、開發。同時，研發人員與市場一線的業務人員互動頻繁，彼此形成一個良性的循環，一線人員會把市場的需求動態及時反饋給研發團隊，研發團隊也不斷地把最新的研發情況反饋給市場部，經過綜合考量，做出適合市場需求、性價比高的產品，也能加快產品線的更新換代。

同時，如此長的產品線，在制定銷售策略時是比較“痛苦”的。但經營多年，優利德已經形成了根據市場與渠道來制定不同的營銷策略，不同的產品有不同的經銷商，比如按行業來分，有電力設備、教育設備、繪測設備等產品，如按展示的方式分，有店面產品及非店面產品之別。目前，優利德在各省市有130多家經銷商，不少品種的產品已經下到三四線城市，有的經銷商可能只做我們的某種產品。總而言之，優利德的銷售網絡已經形成一個很大的蜘蛛網，呈矩陣分布。

優利德之所以選擇多元化的發展、豐富的產品策略，主要是外部的宏觀環境已發生了變化，過去的人工成本便宜，現在則非常貴；過去只要把產品做得出來就有人買，現在要比較性價比、質量、服務等，而且資訊發達，價格更加透明；除外還有越來越多的競爭對手，廠家也好經銷商也罷，承受的競爭壓力越來越大，而全面的產品線可以削減某一方面產品的沖擊。

注重經營三大高端市場

儀商：優利德雖然擁有全線的產品，但是面對市場不同層次的產品需求，優利德目前有沒有一些主打的產品？

洪少?。簝灷碌漠a品面向所有層面的用戶，但我們給自己的定位是中上端品牌，工業應用檢測儀器、電力檢修檢測儀器儀表，以及實驗室儀器，是我們未來發展的方向。

優利德已經平穩發展了這么多年，我們不愿再跟本土同行做過多的競爭，不再希望過度為市場占有率而犧牲太多，而是把眼光放大些，要與國外產品做競爭，這樣對我們來說，更有挑戰的動力。

由于歷史的成見，目前國內一些科研機構、高校的研究所、研究室，還是指定采購外國的品牌。事實上，目前國內一些廠商已經能夠制造出與外國品牌水準持平甚至超越的產品，而其性價比更高。經與一些機構、高校人員溝通，他們的觀念也在慢慢轉變過來，一些客戶就跟我們說，原來優利德產品這么好，質量好，性價比也好，為什么一開始沒有跟你們買呢。我們也拿到了一些份額。

另外，像電力、軌道交通領域，也仍是以國外品牌為主。但有一個好的現象，即是電網提出盡量采購國內的品牌，我們以后的產品線也會往這邊靠攏；還有一塊就是工業運用的測試儀器，國產品牌的水平并不低，只要說服客戶改變一定要使用進口產品的習慣，那么將來我們也會在這一塊做得更好。

像所有進入電力行業、軌道交通、工業應用的產品，必須要有第三方的檢測報告，而我們所有的產品都是以歐洲標準制造的。所以，對于優利德來說，以后的機會就放在這3個領域。說實在的，這些年下來，市場需求在改變，原來一些由外國品牌主導的渠道，慢慢有了較大的松動。

目前，優利德在高端市場的產值占比還不達到20%，但我們看中的并不是產值多少，而是占有率有多高，因為儀器儀表產品的需求始終是一個金字塔，越往高走，需求越少，而利潤則越厚。

會不會有一天，國產品牌替代國外品牌了呢？我覺得這并不是不可能的事，只要國內品牌的產品質量提高上去，就沒必要花更大的價錢進口國外產品。事實上，在其他一些領域，國產品牌毫無遜色于國外品牌，比如原來我的電腦用的是日本索尼的，現在改用聯想，也覺得非常好。我們全公司的空調都是用格力的；我下一個目標是把手機換成華為的。當然，這個替代的過程是需要時間的，總之國外品牌的壓力比我們的還要大。

儀商：在儀器儀表行業中，優利德能脫穎而出的一個主要原因是因時因事制定獨特的市場策略，與經銷商維持持久的合作關系，請問優利德是如何執行、落實的？

洪少?。?/strong>優利德的產品面向國外國內市場，國外份額約占52%，比國內還稍多一些，我們在全球有400多個經銷商，主要在歐美、中東地區，在發展中國家的份額也是蠻高的。在國內，全國的經銷商有130多位，有的已經去到三線城市。我們在制定市場策略時，以經銷商的需求為主，輔助他們做市場推廣、品牌宣傳等，如開年會、產品培訓等各方面，做好后方的支援。